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本書以「整合」來重新詮釋管理的意義，並發展出管理矩陣的架構，以圖像化方式協助讀者有效吸納、靈活運用，並有系統地累積各種管理理論的觀點以及實務上的做法。

本書的管理矩陣分析能大幅深化我們對管理現象的觀察與詮釋，並使參與分析者擁有共同的架構與溝通語言，大幅提高思想交流的效率。

本書所稱的「六大管理元素」為：目標與價值前提、環境認知與事實前提、決策與行動、創價流程、能力與知識、有形與無形資源等，不僅是各級管理者面對組織內外時，必須整合的標的，而且在完成管理任務的過程中，也是重要的整合工具。

作者依據此六大管理元素建構了管理矩陣，也將管理理論中，經典而核心的概念，歸納至此六大管理元素中，為讀者進行深入淺出的闡述與例示。本書不僅有助於讀者全面瞭解當前的重要管理思想，讀者也可以運用管理矩陣的架構與思維模式，對未來各種可能出現的管理思想與管理方法，進行精準而深入的解析、驗證、學習，並將它們整合至自己的思想體系之中。

作者簡介

司徒達賢

國立政治大學企業管理系畢業、美國伊利諾大學企業管理碩士、美國西北大學企業管理博士。現任國立政治大學企業管理研究所講座教授，曾任國立政治大學公企中心副主任、企業管理系系主任、企業管理研究所所長以及副校長等。 司徒教授致力於管理教育近四十年，以個案教學結合理論與實務，備受產學各界推崇。

曾獲中華民國管理科學學會「管理獎章」（1998）、中華民國科技管理學會「科技管理學會院士」（2001）等。其著作亦曾多次獲頒經濟部中小企業金書獎。 重要著作包括：《策略管理新論》（台北：智勝文化，2001、2005）；《管理學的新世界》（台北：天下文化，2005、2013）；《非營利組織的經營管理》（台北：天下文化，1999）；《為管理定位》（台北：天下雜誌，1998）；《管理挑戰新世紀》（台北：天下雜誌，2000）；《策略管理個案集2001》（編）（智勝文化，2000）；《策略管理案例解析》（台北：智勝文化，2003）；《打造未來領導人──管理教育與大學發展》（台北：天下雜誌，2004）；《整合的智慧》（台北：天下雜誌，2006）；《整合的實踐》（台北：天下雜誌，2006）。

決策與行動

整合的實現必須經由決策與行動
本書第一章即開宗明義指出，管理工作的核心本質是「整合」，然而不論整合如何進行，都必須經由管理者的決策與行動，方能真正發生作用。「決策與行動」即是與管理本質有關的第二大類元素。

A 君蒐集商情、篩選產品線、整合各方目標，以及爭取資源舉辦盛大的記者會，這些都是他的決策與行動；B 君在創業過程中，提出經營構想、找到各種資源、針對各方參與者設計誘因制度、發掘客戶、設計產銷流程等，也都是決策與行動的具體表現。

產品經理 C 君請研發單位修改規格、從潛在客戶蒐集商情、說服零組件供應商影響公司高層等；D 君擬定舞展計畫、爭取各組組長承諾、推動名師邀請、向校方爭取資源、設計舞展流程等，也都屬於決策與行動。

主動發掘行動機會並付諸實行
事實上，「決策」是管理者的核心工作，這點早為人所熟知，不必再強調。但值得注意的是，從這幾個案例中看到，幾乎所有的決策，都是主動出擊，而不是上級交辦的。而且在此一職位上，究竟有哪些決策可以做，每個決策各有多少備選方案等，也都是建立在當事人的主動構思與創意之上。

另一個共同特色是：在決策之後，他們幾乎都有具體的行動來配合，而且資訊的蒐集、人員的溝通與說服，無不親自為之。雖然這些樣本未必有代表性，但頗合乎管理者是「劍及履及之行動派」的一般印象。

有形與無形資源
與管理有關的第三大類元素是「有形與無形資源」。

無形資源的掌握與運用
在企業經營或任何組織的運作上，有形資源當然不可或缺。然而在這些案例中，似乎更重視創造與運用無形資源。兩種型態的資源交互為用，是整合的重要作為。無形資源中的信任、信用、聲譽、形象、關係等，皆不可忽視。在缺乏有形資源的創業時期，十分依賴這些無形資源，而組織若希望成長或獲得更多方面的協助，過去所建立的這些無形資源也是獲取有形資源的關鍵。

A 君任職的公司擁有良好的聲望與地位，對 A 君前往拜訪客戶高層很有幫助，這些屬於公司的聲望地位，是一種無形資源；後來組織間因互動而產生的互信，對雙方而言都是無形資源。

B 君在創業時，過去所累積的產業人際關係以及過去老東家對他的信任，都是他所擁有的無形資源；而自己的儲蓄、他人的投資、海外歸國技術專家的專利等，則是有形資源。

D 君的舞蹈社案例中，學務處、總務處所能提供的大部分是有形資源，例如場地及經費補助；社員所交的會費、募款所得的金錢，也都是有形資源。而校外舞蹈名師的參與，對學校當局可以發生作用，對社員也造成吸引力，因此他們的參與，對舞蹈社或社長 D 君而言，可算是一種無形資源。歷年該校舞蹈社如果都能辦得很成功，也將會為社團創造一些無形資源，這些無形資源對繼任的社長來說，無論在募款或爭取名師指導上，都能發揮正面的作用。

有形資源是資源分配與成果分配的主要標的
在商業活動中，有形資源的獲得是極為基本的。在一切產銷活動之後，從客戶收到的貨款或營業收入，是最需要關心的有形資源，也代表了經營的成果。這些營業收入反映了組織在創價流程中所創造的「市場價值」，有了這些「有形資源」的流入，組織才擁有對各方資源投入者進行成果分配的籌碼。

能力與知識
與管理本質有關的第四大類元素是「能力與知識」。

專業知能與管理知能
能力與知識又可再分為兩大類，一是專業的能力與知識，二是管理方面的能力與知識。

B 君的創業夥伴，除了帶進來一些屬於有形資源的專利，當然也帶來不少技術上先進的知能，而從財團法人研究機構挖角而來的技術專家，所擁有或所能貢獻的，也都是專業方面的能力與知識。

產品經理 C 君公司裡的研發人員能夠修改客戶要求的規格，而不減低原有設計的功能，所仰仗者也是專業或技術方面的知能。如果這一方面的知能從缺或不足，C 君的產品經理角色也不易有所發揮。

D 君為舞蹈社邀請的指導老師，所指導的也是「舞技」或「編舞」等方面的專業，他們在這方面的專業造詣（當然還有指導的熱忱），對舞展品質水準以及社員的參與認同都具有關鍵作用。

至於管理方面的知能，則更不必多言。所有管理工作的成敗，當然與管理知能息息相關，幾個成功案例中，這些管理者在整合、溝通、決策方面都有不錯的表現，也促使其所負責的創價流程得以順利推動。

兩種知能相輔相成
總而言之，專業知能與管理知能是相輔相成的，有了管理知能的配合，專業知能才得以發揮；專業知能到達一定水準以上，管理工作才可能展現成果。

在具有某些特性的機構中，某些職位在制定管理決策時必須以專業知能為基礎，因此在這些情況下，專業或技術方面的知能，也是擔任管理工作不可或缺的一部分。

（以上內容節錄自第二章，其他精采內容，請見本書）